作者：羅恩·阿什克納斯

 

　　當(dāng)谷歌宣布由合伙創(chuàng)始人拉瑞·佩吉（Larry Page）取代艾瑞克·施密特（Eric Schmidt）出任CEO時(shí)，給出的官方理由是此舉將便于高層“優(yōu)化決策過程”。谷歌高層表面上是三足鼎立，但顯然有一個(gè)人是主要負(fù)責(zé)人。所以，谷歌觀察家們難免心存疑竇，認(rèn)為一定有更深層的原因促使谷歌做出如此人事變動(dòng)，其中有可能是擔(dān)心谷歌喪失了“新創(chuàng)公司”的優(yōu)勢。佩吉在此項(xiàng)公告宣布后接受了一次訪談，訪談中他說的一段話更加證實(shí)了這種猜疑：“我的主要目標(biāo)之一就是讓谷歌成為一個(gè)擁有新創(chuàng)企業(yè)的敏捷、靈魂、激情和速度的大公司。”

 

　　但是，像谷歌這樣的大公司果真能夠像新創(chuàng)企業(yè)那樣運(yùn)作嗎？畢竟，和成熟企業(yè)的員工相比，新創(chuàng)企業(yè)的員工們擁有完全不同的心態(tài)和動(dòng)機(jī)。加盟（或者創(chuàng)建）一家新公司靠的是信念——堅(jiān)信一種構(gòu)想可以最終成為商業(yè)上持久的成功。為了把這種信念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，新創(chuàng)企業(yè)的參與者們會(huì)毫不吝嗇地為企業(yè)的需要添磚加瓦，長時(shí)間撲在工作上，不計(jì)較經(jīng)濟(jì)上的得失。事實(shí)上，他們就是在擲骰子，保不準(zhǔn)哪天就撞上個(gè)大獎(jiǎng)——之所以會(huì)賭這個(gè)微弱的幾率，是因?yàn)樗麄儗@項(xiàng)新的風(fēng)險(xiǎn)投資抱有堅(jiān)定的信心，是因?yàn)樗麄冇刑魬?zhàn)極限的沖動(dòng)，也因?yàn)檫@個(gè)大獎(jiǎng)可能帶來的豐厚回報(bào)。

 

　　相反，大型成熟企業(yè)的員工對風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)有著完全不同的期望，他們需要有財(cái)務(wù)安全和結(jié)構(gòu)作為保障。他們希望企業(yè)總體上是成功的，但個(gè)人在企業(yè)中特定的作用，以及事業(yè)上的發(fā)展空間對他們更有激勵(lì)作用。在這種情況下，大型企業(yè)的員工們對保持和維護(hù)已有產(chǎn)業(yè)的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對突破性創(chuàng)新的追求，擔(dān)心后者會(huì)吞噬或摧毀了他們。

 

　　顯然，這種常理未必適用于所有的新創(chuàng)企業(yè)或者成熟企業(yè)，但以我的經(jīng)驗(yàn)，這兩類企業(yè)之間確實(shí)有著巨大的差別，所以將成熟企業(yè)變回新創(chuàng)企業(yè)絕非易事。舉個(gè)例子，數(shù)年前，GE Capital的CEO蓋瑞·文德（Gary Wendt）擔(dān)心企業(yè)的快速發(fā)展會(huì)磨滅了最初促使企業(yè)成功的那種創(chuàng)新感，為了喚回這種“新創(chuàng)公司的精神”，他用一百萬美元作為種子基金，獎(jiǎng)勵(lì)任何一位能夠?qū)⒑命c(diǎn)子轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)業(yè)的經(jīng)理。但是，在十多個(gè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)中，能獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的不超過一兩個(gè)人，大多數(shù)的經(jīng)理覺得還是繼續(xù)他們已有的業(yè)務(wù)更有可能獲得成功。

 

　　我在這里并不是想說大型企業(yè)就不應(yīng)該試著去創(chuàng)新，試著去追求像新創(chuàng)企業(yè)那樣的快速發(fā)展，盡管我對拉瑞·佩吉十分敬佩（他顯然比大多數(shù)人都成功得多），但時(shí)光不可能倒流，想讓大型企業(yè)重新回到初創(chuàng)的日子是不太現(xiàn)實(shí)的。所以大型企業(yè)的經(jīng)理們應(yīng)另辟蹊徑，尋找其他可能更有效的方式，以下建議可供參考：

 

　　1、成立一個(gè)風(fēng)投部門，尋找企業(yè)內(nèi)部（或者外部）有志于發(fā)展與你的核心產(chǎn)業(yè)相關(guān)或接近業(yè)務(wù)的開拓者。顯然，我們需要就這種投資的類型和規(guī)模設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，但是，如果像真的風(fēng)投資金那樣運(yùn)作的話，自然能吸引到企業(yè)內(nèi)外那些智力和能量都夠用的人才。

 

　　2、成立突擊攻關(guān)小組（skunk-works）來研究對付對現(xiàn)有運(yùn)營部門有威脅的或是他們無暇顧及的機(jī)遇。像對待新創(chuàng)企業(yè)那樣對待這些團(tuán)隊(duì)，輔以同等的風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)。不要給予他們過多的資金，否則他們就變成了普通項(xiàng)目，而非新創(chuàng)項(xiàng)目了。把真實(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)擺在臺(tái)面上，那些富有創(chuàng)新精神的人們就會(huì)愿意參與進(jìn)來。

 

　　3、舉辦創(chuàng)新競賽，以此來催生新興產(chǎn)業(yè)的好點(diǎn)子，以及與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的創(chuàng)新舉措。投入足夠的資金來吸引企業(yè)內(nèi)外的創(chuàng)業(yè)者，驅(qū)動(dòng)他們將好點(diǎn)子轉(zhuǎn)化為新創(chuàng)業(yè)務(wù)。

 

　　讓我們面對現(xiàn)實(shí)吧：大型企業(yè)不同于新創(chuàng)企業(yè)，而且永遠(yuǎn)也不可能相同。但這并不意味著它們就不能像新創(chuàng)企業(yè)那樣富有創(chuàng)新精神，那樣快速發(fā)展。它們不同之處是，采用不同的做事方法。

 

　　原文詳見：Can a Big Company Innovate Like a Start-Up?

 

　  羅恩·阿什克納斯（Ron Ashkenas）是謝弗咨詢公司（Schaffer Consulting）的任職股東、加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院常務(wù)執(zhí)行院長。