當年的“企業大王”劉鴻生也許會對今天中國商人的商業智慧大失所望：依然有商家熱衷于低價促銷的惡性競爭，不少行業囿于“內斗”而面對國際市場競爭乏力，很多行業甚至沒有行業聯合的意識……對比劉鴻生80年前主導的“象”、“馬”、“龍”之戰，這位“企業大王”所展現出的高超的商業手腕和生存智慧，以及他對民族工業的清醒和遠見，足以使如今一些在電視上頻頻露臉的老總收聲沉思。

    “煤炭大王”辦起水泥廠

    民國時期的實業家中，劉鴻生享有“火柴大王”、“水泥大王”、“煤炭大王”和“企業大王”等多個稱號。通過煤炭銷售獲得第一桶金后，1920年，劉鴻生和其他人在上?；I辦華商上海水泥公司。通過市場調查，劉鴻生發現，當時國內只有5家水泥廠，其中華資的3家，日資的2家；年產量不過130萬桶，每年不足百萬桶，需要進口，何況需求還在持續增長。水泥是重貨，遠道運輸費用昂貴，上海的市場大，如果就地生產，競爭有優勢。另外，劉鴻生有個小算盤，水泥廠需要用大量煤屑，他手里有的是。水泥廠不僅可以解決煤屑去路，還可以增加收入。1923年，華商上海水泥公司開工生產，出產的水泥命名為“象”牌。

    當時，市場上最有競爭力的水泥是中國唐山老牌水泥企業啟新洋灰公司生產的“馬”牌，以及日本在大連一家水泥企業生產的“龍”牌。為了在市場上站穩腳跟，劉鴻生動足了腦筋。

    最初，“象”牌水泥到北方，啟新洋灰公司派人刺探成色、售價，甚至買過去，破壞成色。為此，劉鴻生琢磨過在裝水泥的麻包收口處加鉗鉛皮印字。而啟新公司為了擠垮新生的“象”牌，將“馬”牌全面跌價銷售。1924年7月，劉鴻生首先向啟新公司提出聯合營業，“象”牌完全退出華北市場，在華東市場上則與啟新按比例分配銷售，但啟新方面沒有回音。

    劉鴻生也曾積極拓展海外市場，想把“象”牌水泥銷到國外去。在越南，他曾經委托僑商試銷，但因為競爭不過日本水泥，最后沒有成功。在南洋市場上，“象”牌是新牌子，也競爭不過當地行銷已久的英國水泥。“象”牌在香港的銷路也始終沒能打開。

    “象”、“馬”并峙

    1925年4月，劉鴻生調查發現，啟新的“馬”牌以及“塔”牌水泥運到上海的成本都要四元五六角一包，而售價卻低于這個價。他一面繼續找啟新洽談劃分市場份額的事，一面在上海收購了1萬包“馬”牌水泥，陸續運到天津找人暗中銷售，按啟新的價格，每包再跌落二三角。這樣一來，啟新受不了了。1925年6月30日，他們終于簽定了第一份聯合營業合同，區域限于蘇南、浙江、福建、廣東、香港等地，按啟新公司45%、上海水泥公司55%的比例分配，協定不準私自跌價，不準隱匿銷數，不準運往禁止銷售區域，不準私自投標等。合同生效之日起，上海水泥公司退出其他區域。

    劉鴻生很守約，合同一簽定，“象”牌華北分銷處立即停止營業。此后，“象”、“馬”之間雖不時有些小摩擦，但大體上是穩定的，避免了惡性競爭、自相殘殺。劉鴻生這一步棋走活了，國產水泥市場上初步形成“象”、“馬”并峙的格局。

    倡議行業聯營“抗日”

    1928年，市場又出現了一個強有力的新對手——國產“泰山”牌水泥，但三家每年的產量加起來有335萬桶，銷路最旺的1929年也只銷出210萬到220萬桶，還剩余上百萬桶。日本水泥仍不斷擠壓國產水泥的生存空間。

    經過劉鴻生多次積極倡議，1931年7月，“馬”和“泰山”終于同意三家試辦一年聯營，聯合對外。他們的水泥產量占當時全國總產量的85%以上，三家一聯合，就有能力左右水泥的價格。但因為有外國水泥的競爭，他們還不可能壟斷市場。日本“龍”牌水泥以遠低于成本的價格傾銷，在東北每桶的正常價格為5.5日元，在上海不到2日元，這中間還有代理商的傭金、進口稅、運費，其用意就是要扼殺中國水泥，壟斷市場。

    即使仍面臨日本水泥的嚴峻壓力，但如果沒有劉鴻生的倡議，國產水泥之間不可能達成聯營，更無法想象“象”、“馬”與“龍”的三足鼎立，只能是“龍”一家獨大，并逐漸壟斷水泥市場，國內水泥品牌的處境將會更加不妙。從這個案例，我們可以感受到一位實業家的眼光、遠見和胸懷，他的選擇不僅僅關系到自己的產品、利潤和企業的生存，而且關系到民族產業的命運。